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8月27日，“君子知道”复旦大学EMBA人文商道讲堂特邀分众传媒创始人兼董事长江南春，分享他对于“存量博弈的时代”的真知灼见。
江南春
分众传媒创始人兼董事长
毕业于华东师范大学中文系，1992年加入广告业，2003年在全球首创电梯及影院媒体集团-分众传媒，2005年在美国纳斯达克上市，2007年入选纳斯达克100指数股。2015年分众传媒回归A股市场，成为中国市值最大的文化传媒股，是中国第二大媒体集团。分众传媒覆盖中国3.1亿城市主流消费人群，被评为“中国最具品牌引爆力的媒体平台”。
人口红利可能结束了，人心的红利正在展开
2015年开始中国的人口红利结束，2018年开始流量红利也结束了，但是生产供给能力持续攀升，70%的行业已经进入到存量博弈的时代，存量博弈意味着什么呢？两个字：内卷。所以各行各业都出现了量价齐杀的特点，促销一搞发现竞争对手降得更快，大家都觉得可以以价取量，结果反而是量价齐杀。
疫情又是非常重要的转折点。消费者经历了疫情之后，结构和倾向发生了很大的改变。很多小企业工作的普通人因为企业效益影响，收入增速下降，在消费层面变得更加谨慎。谨慎的特点是什么呢？会延缓很多非必要开支，钱聚焦在必要开支当中，聚焦在更稳妥、确定性更强、信赖感更强的产品当中。大众型消费向一个行业的龙头品牌聚集，品牌聚集度CR3、CR5（广告业务集中度）都在不断地加强，它们在消费者心智中已经是个默认选项，它已经成为标准，成为常识，成为不加思索的选择。所以我觉得这是对小企业不利，对大企业有利的一个格局。
另外一个是由白领、骨干、精英构成的3亿中产市场，在持续消费升级，也就是努力打拼后的自我补偿和自我奖赏。他们到底爱什么？怕什么？缺什么呢？简单来说叫“三爱三怕三缺”，叫爱吃、爱美、爱健康；怕老、怕死、怕孤独；缺爱、缺心情、缺刺激。如果说你的生意在“三爱三怕三缺”里面，我觉得还是有很大的增长的潜力和前途的。
主持人｜ 苏 勇
复旦大学管理学院教授、博士生导师
复旦大学东方管理研究院院长
中国企业管理研究会副会长
刚才说70%的行业进入到存量博弈，有什么行业还在持续健康成长阶段呢？如果你的生意是在精神消费、知识消费、健康消费、智能化消费4个领域当中，我认为还是有很大的增量空间的。
我们今天看中产人群消费心理是什么呢？低价的东西站不住脚了，大家越来越讲究品质的、品牌的、心理满足感的。所以刚需的东西需要品位、逼格、自我标签化，所有买的品牌都是自我人格的投射，实用主义的东西被情绪的、氛围的、场景的所取代，哥吃的不是一碗面，哥吃的是寂寞。所以商品不仅能要提供功能，关键要抚慰心灵和情绪。
应该说消费升级是更主要的趋势，新经济主义和新健康生活两个方向，带领了产品、品牌、服务的重大升级。大众是清单式消费，中产是冲动、触动式消费；大众是趋同化消费，中产是趋优化消费；大众是功能化消费，中产是美学化、精致化、健康化、智能化消费；这是两极分化的不同维度和方向。
这个时候你会发现，人口红利可能结束了，人心的红利正在展开；流量红利结束了，精神的红利正在展开。在这个生意当中，如果我们抓住了消费升级的本质就会迎来巨大的增长空间。
今日中国商战：消费者心智选择权之战
中国的商业战争由此也发生了很大的改变。中国40年来商业战争经过了3次重要的变迁。最早的变迁发生在改革开放初期，核心要素是生产端的战争，谁有优质的供应谁会赢，在短缺时代能提供优质的供应，就赢得了市场。第二阶段是渠道端的战争，谁渠道多、覆盖广、渗透高，谁就会赢。宗庆后先生把一瓶水卖到650万个网点，他就成了中国的首富。今天你会发现要买一瓶水有很多选择，生产端过剩化，渠道端同质化，买东西买不到的可能性变得比较少，消费者主权时代来了，面对那么多的选择，商业战争的要素市场又变了，它的核心是消费者心智选择权之战，每个品牌要打赢这场战争，必须在消费者大脑中回答一个问题，选择你而不选择竞争对手的理由到底是什么？
生产端、渠道端依然重要，这是基础设施；这些打不好你就不用进入决赛了。企业成功起步一定是依靠更好的产品，这是毫无疑问的。但是今天所谓叫“产品为王”，对，也不对。有了更好的产品一定会赢吗？不见得。没有更好的产品一定会输，有更好的产品不一定会赢。有一个非常经典的可乐测试，连好喝不好喝都是取决于你心里的感受，创新也是如此。“创新”不如“创新感”，能被感知的创新才是真正的创新。科技的发展让产品变得越来越同质化，创新也会被迅速的模仿，产品领先于对手的时候，产品优势要转化成消费者的认知优势。产品固然重要，但是品牌认知会影响到顾客对产品的感知和期望。
中国各行各业碰到的问题就是不断内卷，价格不断往下促，流量成本不断往上涨，利润变得越来越薄，大家总是碰到同样的问题。解决的办法只有一个，你必须有消费者指名购买，必须在消费者心中拥有一个清晰的选择你而不选择别人的理由。不具备相区别的心智认知，你可以发现你就会陷入到价格战、流量战当中。什么叫心智认知？当顾客产生这类需求的时候，你能够条件反射般成为这个心智的首选，我认为这才是你真正在市场上的价值。“货找人”不是品牌，“人找货”才是品牌。
占据消费者心智，主要的方法论是什么呢？看今天你排在第几位，老大通常叫封杀品类，如果你是行业的老大不要客气，上天猫就够了，别的地方不用去了。老二通常是多快好省上京东，上午买下午就能到，送货快。老三是什么？垂直聚焦，一个专门做特卖的网站；老四呢？开创新品类，你们三个做电商是吧，我社交拼团行不行？拼得多省得多。所以老大打的是防御战，守住自己的山头；老二打的是进攻战，进攻老大的山头；老三打游击战，守住自己守得住的小山头；老四叫侧翼战，在无人地带降落，开拓自己的品类。其实商业战争没有那么复杂，它跟军事战争一样，大概属于四种战争模型。金融行业、招聘行业，大概都是用这4种路径可以推敲的。
打造一条顾客认、销售用、对手恨的广告语
好的广告，广告语很重要，它是消费者是选择你不选择别人的理由，它是你竞争战略的浓缩。大家不要觉得这是广告公司的工作，这实际上是你企业的战略工作，是最重要的战术。战略和战术谁更重要？当然是战术重要，很多人觉得战略决定战术，这个观点是错的，战术决定战略。战术是什么？相对你的竞争对手怎么找到优势位置，找到竞争性切入点。战略是什么？战略就是调动公司所有的资源，让这个战术优势得以最大化实现。你首先要在整个市场竞争过程中找到竞争性切入点。
所以我们倒过来看这个竞争性切入点在哪里呢？是你产品优势点，也是你跟竞争对手的差异点，而且是消费者的痛点，它必须三点合一。如何证明你的广告语三点合一了呢？可以试一下这个评价标准：第一叫顾客认，第二叫销售用，第三叫对手恨。比如说“怕上火喝王老吉”，好广告语。“凉茶预防上火”，顾客认不认？不会认的。销售会不会说。对手恨不恨呢？在座各位会去做凉茶这个行业吗？通常不太敢吧，因为在消费者心中“怕上火喝王老吉”这个条件反射已经形成了，你一旦进入这个行业的时候你会碰到巨大的壁垒，这就叫品牌的护城河。
今天中国市场的广告通常不是这么写的，所以很多人说搞流量至少还有点结果，虽然亏钱，但搞品牌什么结果都没有，亏了钱还不知道怎么亏了。其实那叫不会做广告。消费者心智大概有几个特点，第一叫厌恶复杂，我们的企业家通常是比较自恋的，讲自己企业好一定会“3大优势、7大卖点”，要他只写一句话是不可能的：我们公司优点那么多，那么努力，难道只能说一句话吗？但实际上通常有价值的就那么一句话，消费者能记住的就那一句话。所有的广告都要能够舍，不是做加法，而是做减法。减法就是有一个选择你而不选择别人的清晰的理由，在一个细分人群当中、细分场景中做老大。消费者心智容量有限，每天不可能记住那么多东西，创业就是在细分赛道、细分人群、细分场景做第一，实在做不了第一你也得数一数二。
比如我穿的这条裤子品牌是九牧王。九牧王老板林聪颖30年前开始做裤子，销量全中国第一，后来他在A股上市，上市之后他觉得生意要做大，要做男装，因为男装的生意是裤子生意的4倍，男装排第几呢？排第五。男装排第五有没有选择你而不选择别人的理由？一定要走进九牧王吗？好像不见得。但如果告诉你我是男裤第一，你买裤子一定要来找我，这件事是不是有效性更强？所以表面上你做到男装第五，有更广阔的市场，你失去了一个选择你而不选择别人的理由。所以后来这个广告就被改造成“全球销量领先的男裤专家”。消费者试完裤子再试一下衣服，挺搭，男生都很懒直接买走了。一样卖男装，你的“钩子”有没有对。
改变消费者认知：与你的对手走相反的道路
一个品牌的崛起，要找到那个竞争性切入点，用一句话去描述它；要抓住一个时间窗口，采取饱和性攻击，最后你要先入为主，把那个等号划上，要取得心智产权。现在消费品市场有没有什么不可逆的知识产权？很难吧，最多是一个时间窗口，你干的东西别人都能模仿。心智产权是你能模仿可口可乐的配方，但是不能模仿可口可乐在消费者心智中的位置。
消费品的力量是心智固化的力量，心智一旦固化你很难改变。中国第一个升空的宇航员叫杨利伟，中国第二、第三、第四个升空的宇航员不容易记住吧。这就是人类记忆的特点，先入为主，它一旦被记住，老二、老三就不容易被记住。创业者不要想说我做了别人做不了，找到一个竞争性切入点，开创一个品类和一个特性，接着不要怕别人抄，你要抓住时间窗口饱和攻击，在消费者心中只要把等号等死，你就关掉了竞争对手入脑之门，本质上是这么一个过程。
从某个角度来说，这个世界没有“事实”，消费者认知的那个事实就是事实，要改变这种认知不容易。所以老二跟老大打仗有时候就是反着走。可口可乐广告叫“always Coca-Cola”，我爷爷的可乐、我爸爸的可乐，我的可口可乐，百年传承正宗；百事可乐怎么说？“年轻一代的选择”，爷爷、爸爸都喝，正是我不喝你的理由。
以前中国市场最大的油烟机公司叫西门子，老板电器要挑战西门子，如果它说自己技术品质都比西门子好，大家会不会相信？不容易。所以它首先肯定西门子技术、品质都特别好，德国人技术、德国人品质，专门为欧洲厨房设计，你家里主要做西餐就买西门子，但是如果你们家做中餐为主的，油烟大，你需要大吸力油烟机，老板做的就是更适合中国厨房的大吸力油烟机。这就是挖坑的方法，把对方推到极致，然后你朝着相反方向走。这样的好处是什么？对方不能来覆盖你，它覆盖你则会丢掉原有的优势，因为他的优点就是他的缺点，这是一个非常重要的打法。
江南春
分众传媒创始人兼董事长
毕业于华东师范大学中文系，1992年加入广告业，2003年在全球首创电梯及影院媒体集团-分众传媒，2005年在美国纳斯达克上市，2007年入选纳斯达克100指数股。2015年分众传媒回归A股市场，成为中国市值最大的文化传媒股，是中国第二大媒体集团。分众传媒覆盖中国3.1亿城市主流消费人群，被评为“中国最具品牌引爆力的媒体平台”。
人口红利可能结束了，人心的红利正在展开
2015年开始中国的人口红利结束，2018年开始流量红利也结束了，但是生产供给能力持续攀升，70%的行业已经进入到存量博弈的时代，存量博弈意味着什么呢？两个字：内卷。所以各行各业都出现了量价齐杀的特点，促销一搞发现竞争对手降得更快，大家都觉得可以以价取量，结果反而是量价齐杀。
疫情又是非常重要的转折点。消费者经历了疫情之后，结构和倾向发生了很大的改变。很多小企业工作的普通人因为企业效益影响，收入增速下降，在消费层面变得更加谨慎。谨慎的特点是什么呢？会延缓很多非必要开支，钱聚焦在必要开支当中，聚焦在更稳妥、确定性更强、信赖感更强的产品当中。大众型消费向一个行业的龙头品牌聚集，品牌聚集度CR3、CR5（广告业务集中度）都在不断地加强，它们在消费者心智中已经是个默认选项，它已经成为标准，成为常识，成为不加思索的选择。所以我觉得这是对小企业不利，对大企业有利的一个格局。
另外一个是由白领、骨干、精英构成的3亿中产市场，在持续消费升级，也就是努力打拼后的自我补偿和自我奖赏。他们到底爱什么？怕什么？缺什么呢？简单来说叫“三爱三怕三缺”，叫爱吃、爱美、爱健康；怕老、怕死、怕孤独；缺爱、缺心情、缺刺激。如果说你的生意在“三爱三怕三缺”里面，我觉得还是有很大的增长的潜力和前途的。
主持人｜ 苏 勇
复旦大学管理学院教授、博士生导师
复旦大学东方管理研究院院长
中国企业管理研究会副会长
刚才说70%的行业进入到存量博弈，有什么行业还在持续健康成长阶段呢？如果你的生意是在精神消费、知识消费、健康消费、智能化消费4个领域当中，我认为还是有很大的增量空间的。
我们今天看中产人群消费心理是什么呢？低价的东西站不住脚了，大家越来越讲究品质的、品牌的、心理满足感的。所以刚需的东西需要品位、逼格、自我标签化，所有买的品牌都是自我人格的投射，实用主义的东西被情绪的、氛围的、场景的所取代，哥吃的不是一碗面，哥吃的是寂寞。所以商品不仅能要提供功能，关键要抚慰心灵和情绪。
应该说消费升级是更主要的趋势，新经济主义和新健康生活两个方向，带领了产品、品牌、服务的重大升级。大众是清单式消费，中产是冲动、触动式消费；大众是趋同化消费，中产是趋优化消费；大众是功能化消费，中产是美学化、精致化、健康化、智能化消费；这是两极分化的不同维度和方向。
这个时候你会发现，人口红利可能结束了，人心的红利正在展开；流量红利结束了，精神的红利正在展开。在这个生意当中，如果我们抓住了消费升级的本质就会迎来巨大的增长空间。
今日中国商战：消费者心智选择权之战
中国的商业战争由此也发生了很大的改变。中国40年来商业战争经过了3次重要的变迁。最早的变迁发生在改革开放初期，核心要素是生产端的战争，谁有优质的供应谁会赢，在短缺时代能提供优质的供应，就赢得了市场。第二阶段是渠道端的战争，谁渠道多、覆盖广、渗透高，谁就会赢。宗庆后先生把一瓶水卖到650万个网点，他就成了中国的首富。今天你会发现要买一瓶水有很多选择，生产端过剩化，渠道端同质化，买东西买不到的可能性变得比较少，消费者主权时代来了，面对那么多的选择，商业战争的要素市场又变了，它的核心是消费者心智选择权之战，每个品牌要打赢这场战争，必须在消费者大脑中回答一个问题，选择你而不选择竞争对手的理由到底是什么？
生产端、渠道端依然重要，这是基础设施；这些打不好你就不用进入决赛了。企业成功起步一定是依靠更好的产品，这是毫无疑问的。但是今天所谓叫“产品为王”，对，也不对。有了更好的产品一定会赢吗？不见得。没有更好的产品一定会输，有更好的产品不一定会赢。有一个非常经典的可乐测试，连好喝不好喝都是取决于你心里的感受，创新也是如此。“创新”不如“创新感”，能被感知的创新才是真正的创新。科技的发展让产品变得越来越同质化，创新也会被迅速的模仿，产品领先于对手的时候，产品优势要转化成消费者的认知优势。产品固然重要，但是品牌认知会影响到顾客对产品的感知和期望。
中国各行各业碰到的问题就是不断内卷，价格不断往下促，流量成本不断往上涨，利润变得越来越薄，大家总是碰到同样的问题。解决的办法只有一个，你必须有消费者指名购买，必须在消费者心中拥有一个清晰的选择你而不选择别人的理由。不具备相区别的心智认知，你可以发现你就会陷入到价格战、流量战当中。什么叫心智认知？当顾客产生这类需求的时候，你能够条件反射般成为这个心智的首选，我认为这才是你真正在市场上的价值。“货找人”不是品牌，“人找货”才是品牌。
占据消费者心智，主要的方法论是什么呢？看今天你排在第几位，老大通常叫封杀品类，如果你是行业的老大不要客气，上天猫就够了，别的地方不用去了。老二通常是多快好省上京东，上午买下午就能到，送货快。老三是什么？垂直聚焦，一个专门做特卖的网站；老四呢？开创新品类，你们三个做电商是吧，我社交拼团行不行？拼得多省得多。所以老大打的是防御战，守住自己的山头；老二打的是进攻战，进攻老大的山头；老三打游击战，守住自己守得住的小山头；老四叫侧翼战，在无人地带降落，开拓自己的品类。其实商业战争没有那么复杂，它跟军事战争一样，大概属于四种战争模型。金融行业、招聘行业，大概都是用这4种路径可以推敲的。
打造一条顾客认、销售用、对手恨的广告语
好的广告，广告语很重要，它是消费者是选择你不选择别人的理由，它是你竞争战略的浓缩。大家不要觉得这是广告公司的工作，这实际上是你企业的战略工作，是最重要的战术。战略和战术谁更重要？当然是战术重要，很多人觉得战略决定战术，这个观点是错的，战术决定战略。战术是什么？相对你的竞争对手怎么找到优势位置，找到竞争性切入点。战略是什么？战略就是调动公司所有的资源，让这个战术优势得以最大化实现。你首先要在整个市场竞争过程中找到竞争性切入点。
所以我们倒过来看这个竞争性切入点在哪里呢？是你产品优势点，也是你跟竞争对手的差异点，而且是消费者的痛点，它必须三点合一。如何证明你的广告语三点合一了呢？可以试一下这个评价标准：第一叫顾客认，第二叫销售用，第三叫对手恨。比如说“怕上火喝王老吉”，好广告语。“凉茶预防上火”，顾客认不认？不会认的。销售会不会说。对手恨不恨呢？在座各位会去做凉茶这个行业吗？通常不太敢吧，因为在消费者心中“怕上火喝王老吉”这个条件反射已经形成了，你一旦进入这个行业的时候你会碰到巨大的壁垒，这就叫品牌的护城河。
今天中国市场的广告通常不是这么写的，所以很多人说搞流量至少还有点结果，虽然亏钱，但搞品牌什么结果都没有，亏了钱还不知道怎么亏了。其实那叫不会做广告。消费者心智大概有几个特点，第一叫厌恶复杂，我们的企业家通常是比较自恋的，讲自己企业好一定会“3大优势、7大卖点”，要他只写一句话是不可能的：我们公司优点那么多，那么努力，难道只能说一句话吗？但实际上通常有价值的就那么一句话，消费者能记住的就那一句话。所有的广告都要能够舍，不是做加法，而是做减法。减法就是有一个选择你而不选择别人的清晰的理由，在一个细分人群当中、细分场景中做老大。消费者心智容量有限，每天不可能记住那么多东西，创业就是在细分赛道、细分人群、细分场景做第一，实在做不了第一你也得数一数二。
比如我穿的这条裤子品牌是九牧王。九牧王老板林聪颖30年前开始做裤子，销量全中国第一，后来他在A股上市，上市之后他觉得生意要做大，要做男装，因为男装的生意是裤子生意的4倍，男装排第几呢？排第五。男装排第五有没有选择你而不选择别人的理由？一定要走进九牧王吗？好像不见得。但如果告诉你我是男裤第一，你买裤子一定要来找我，这件事是不是有效性更强？所以表面上你做到男装第五，有更广阔的市场，你失去了一个选择你而不选择别人的理由。所以后来这个广告就被改造成“全球销量领先的男裤专家”。消费者试完裤子再试一下衣服，挺搭，男生都很懒直接买走了。一样卖男装，你的“钩子”有没有对。
改变消费者认知：与你的对手走相反的道路
一个品牌的崛起，要找到那个竞争性切入点，用一句话去描述它；要抓住一个时间窗口，采取饱和性攻击，最后你要先入为主，把那个等号划上，要取得心智产权。现在消费品市场有没有什么不可逆的知识产权？很难吧，最多是一个时间窗口，你干的东西别人都能模仿。心智产权是你能模仿可口可乐的配方，但是不能模仿可口可乐在消费者心智中的位置。
消费品的力量是心智固化的力量，心智一旦固化你很难改变。中国第一个升空的宇航员叫杨利伟，中国第二、第三、第四个升空的宇航员不容易记住吧。这就是人类记忆的特点，先入为主，它一旦被记住，老二、老三就不容易被记住。创业者不要想说我做了别人做不了，找到一个竞争性切入点，开创一个品类和一个特性，接着不要怕别人抄，你要抓住时间窗口饱和攻击，在消费者心中只要把等号等死，你就关掉了竞争对手入脑之门，本质上是这么一个过程。
从某个角度来说，这个世界没有“事实”，消费者认知的那个事实就是事实，要改变这种认知不容易。所以老二跟老大打仗有时候就是反着走。可口可乐广告叫“always Coca-Cola”，我爷爷的可乐、我爸爸的可乐，我的可口可乐，百年传承正宗；百事可乐怎么说？“年轻一代的选择”，爷爷、爸爸都喝，正是我不喝你的理由。
以前中国市场最大的油烟机公司叫西门子，老板电器要挑战西门子，如果它说自己技术品质都比西门子好，大家会不会相信？不容易。所以它首先肯定西门子技术、品质都特别好，德国人技术、德国人品质，专门为欧洲厨房设计，你家里主要做西餐就买西门子，但是如果你们家做中餐为主的，油烟大，你需要大吸力油烟机，老板做的就是更适合中国厨房的大吸力油烟机。这就是挖坑的方法，把对方推到极致，然后你朝着相反方向走。这样的好处是什么？对方不能来覆盖你，它覆盖你则会丢掉原有的优势，因为他的优点就是他的缺点，这是一个非常重要的打法。
