财务人员必须懂得财务预算管理

• 　第一，财务人员要想要更大的提升必须了解预算管理的知识。传统的会计范畴仅限于会计核算层次，而中国绝大部分的财务人员也都是在从事着会计核算得工作，待遇一直上不去，月薪在2000元～10000元之间。而财务人员要想担任财务经理或更高级别的职务，则公司会对其提出更高的要求，主要是侧重财务管理方面，而成本管理、ERP与预算管理这三项是重中之重。不懂这三项管理的财务经理或者财务总监，其生存会受到严重的挑战。作为老板或者总经理，他们要求财务部门提供数据分析并监控整个公司的作业过程，不懂这三项管理的财务负责人会显得无能为力；　
  　　第二，预算管理是财务管理的最高境界（当然，还不是至高境界）。它将企业的战略、目标、销售预测、销售信用、销售策略、生产制程、工艺路线、研发趋势、供应链管理、物流管理、财务的应收应付模块、成本模块、审价模块、监控模块、收支模块、人事的绩效管理等都完美的整合在一个系统当中。这样一个先进的管理系统在绝大部分企业的实操中，财务部门的牵头和引导以及监控的作用最大。大部分的公司里，财务部门要率先提出实施预算管理，要配合老板做好战略分析与决策，要设计预算管理制度与流程，要做好预算假设，要与人事部门配合做好各岗位的绩效，要保证各岗位的绩效与企业战略目标对接，要保证各岗位的绩效必须是相互制约又相互促进的，要对各部门上报的预算表进行审核，要了解销售趋势，研发趋势，要了解工艺路线、编码生成，要了解生产制程、要懂得供应链的管理和现场管理，要用各种工具来反驳各部门递交的报表以及他们所作出的答辩，要做好滚动预算，要保证滚动预算与年度预算相衔接，以此来实现年度目标，要保证滚动预算符合各月的实际变化情况，要做好支出控制，尤其是内部银行，要做好融资准备，要做好预算分析与考核，等等。这些工作都已经超出了会计核算的范畴，完全是站在最高管理者的高度来看问题和分析问题，所以，做好预算管理并不容易，对于知识与经验的积累非常重要。
  　　第三，它是一门通用的管理语言。只有那些狂妄自大、不懂装懂的财务人员才会认为预算管理就是财务预算管理，最后不但害了自己，也害了整个企业。预算管理是由各个部门各个工作中心集合在一起来编制和管理的，它将所有人的绩效都捆绑到了整个预算管理体系，它综合平衡了所有人的利益倾向，它与企业的战略目标直接挂钩。财务人员可以不懂销售，可以不懂生产，可以不懂人力资源，等等，财务人员只需要按照已审核的预算表进行监督、控制和分析，任何人都不会反对，财务人员通过预算表与其他人沟通，沟通效果会非常好，也不会有人认为你是外行。
  　　第四，它简化了财务人员的工作。财务要付款，会严格按照预算通过内部银行进行控制，不用为人情所左右。如，人事经理要求报销3000元私家车费，这在以往是没有报销过的，这种情况下，财务负责人也不敢立即签字也不想得罪人，于是拿到老板那里让老板先签，老板责怪财务负责人，要求其以后对这种报销要先挡回去，不要到老板这里来，或者老板要求财务负责人立即做出一项制度专门针对私家车费的报销，就这样，制度越多，财务操作的难度越大。企业如果有了预算，这种情况就不会存在，这是一种情况。还有，比如采购部要求支付一笔到期款项500万元，财务负责人不敢动用银行存款，因为过两天就要发工资，但是采购款项不能拖，会影响生产，所以，财务负责人左右为难，这种情况下如有实施预算，则非常简单，财务会通过内部银行将刚性支付的工资额度预留，采购款项不能支付的由采购部门自行与供应商沟通，采购部门也不会反对，因为在滚动预算报表中，当月可以支付的采购款项是计算好的，采购部门提前就有预期。再如，销售收款如果不及时导致资金断链的话，财务部会通过内部银行预留刚性支付项目的额度，销售人员会因此而受到惩罚。上述一切的一切都不需要财务人员做特殊沟通，因为预算表以及内部银行额度结存表中都已经列示。还有很多很多的事实，都可以告诉我们预算管理可以大大简化财务工作，并提高财务运营效率与效果。
  　　第五，预算管理非常强调系统管理。预算管理特别强调系统管理，因为只有系统管理才是最全面的、考虑最周全的，所以，再先进的管理工具、管理方法都无法代替一个完整的系统。不能形成一个系统的管理工具、管理方法，其效果甚微或者不具有可行性，因为每个人都有自身独到的利益倾向，都会在不停的为自身利益而博弈，很难达成共识。而预算必须通篇涵盖系统。
  　　第六，预算管理非常强调预算绩效。首先，企业管理必须设有绩效，否则企业很难会有进步。传统的KPI指标、平衡积分卡、360度等考核体系之所以实施困难，正是因为其没有站的最高、考虑的最周全，没有形成一个完整的系统，使得每个人必须相互博弈又相互促进，最终实现企业的总体目标。传统绩效考核侧重结果，却没有告诉我们如果去实现这个结果，传统绩效的制定者本身也不清楚为什么要定这个结果，因为其没有结合整个系统。预算绩效不同，第一，它保证了企业有相互制约又相互促进的机制，第二，它平衡了所有人员的绩效关系，第三，它告诉了目标结果的制定过程以及实施路线，它保证了企业与员工能够共赢。预算管理必须对各个环节设置有大量预算绩效考核体系，并且应当对其有非常高的先进性与可操作性。
  　　第七，预算管理应当非常强调内部银行。内部银行之所以有效，是因为其衔接了整个预算体系，在资金的收支控制方面有着无与伦比的优越性。
  　　第八，预算管理必须非常强调与时俱进，不走计划经济的老路子。传统预算之所以失败，是因为其一直在重复着计划经济的老路子。新的市场经济体制下，产品品种多、数量少、更新快、市场变化快是这个时期的主要特点，所以，滚动预算应该要做的非常熟悉和完善，既要符合滚动期的需求，又要与年度预算实现很好的对接。只是很可惜，很多企业只是把滚动预算作为一个参考，没有衔接年度预算，没有很好的捆绑绩效，所以，实施预算的最终结果并不理想。可以说，滚动预算是预算的王牌之一，与时俱进、始终受控。
  　　滚动预算、内部银行、预算绩效是传统预算不能实施下去的最关键的三个难点，进行全过程实操，必须启动滚动预算、内部银行、预算绩效这三个预算管理的王牌。